Аналитика

Сколько стоит мотивация?

От эффективности и продуманности данной системы зависят результаты каждого отдельного сотрудника, и компании в целом. При этом пробелы и ошибки в ее построении зачастую являются одной из ключевых причин снижения прибыльности компании. Результаты многочисленных исследований, в том числе проведенных Эл Груп Консалтинг (Диаграмма 1), подтверждают значимость вознаграждения на выбор соискателями компании-работодателя. Опираясь на профессиональный опыт команды Эл Груп, мы можем с уверенностью утверждать, что оплата труда и ее структура является существенным фактором обеспечения лояльности персонала, а также его вовлеченности в работу, а значит – и на достижение компанией поставленных целей.

В предыдущих аналитических материалах подготовленных аналитиками Эл Груп читатели были ознакомлены с основными тенденциями по заработным платам и условиям труда в компаниях Кыргызстана. В данном материале я хочу рассказать о наиболее распространенных элементах компенсационного пакета, в каком соотношении используются базовая и переменная части оплаты, и какие дополнительные выплаты предлагают кыргызские компании, чтобы побуждать свой персонал применять знания и навыки во благо родной организации.

Хочу начать со следующих данных – основываясь на результатах Исследования рынка заработных плат и компенсаций, проведенного Эл Груп Консалтинг, 100% компаний-участников Исследования используют для поощрения своих сотрудников те или иные виды переменных и дополнительных выплат. Что на мой взгляд, говорит о понимании руководителями и владельцами компаний значения и воздействия дополнительного стимулирования на персонал. Ключевыми элементами дополнительного стимулирования персонала, существующими в кыргызских компаниях можно назвать бонусы, премии и надбавки за стаж работы и квалификацию.

Бонусы – результат командной работы.

Бонусы – дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работникам по результатам хозяйственной деятельности предприятия, и не носит обязательного и постоянного характера. Практически всегда начисление и размер бонусов зависит не только от  результатов деятельности компании, но и от эффективности и результатов работы сотрудников. 

Опираясь на результаты Исследования Эл Груп, годовые бонусы оказались наиболее распространенным видом материального поощрения персонала, и на их наличие указали почти две трети компаний-участников. Чаще всего размер бонуса составляет около 8% от годовой заработной платы специалиста – это и есть т.н. 13-я заработная плата. В отдельных компаниях годовой бонус  для специалистов и менеджеров среднего звена может достигать до 10-20%, а для топ менеджеров до 25-30% от их годовой заработной платы.

Существуют и другие формы расчета бонусов. В частности ряд компаний отметили, что направляют на поощрение сотрудников от 4 до 11% чистой прибыли компании. Затем эта сумма распределяется между всеми сотрудниками компании в зависимости от их вклада и результатов работы. Такая схема расчета наиболее распространена в  компаниях гостиничного и ресторанного сектора, оптовой и розничной торговли, которые регулярно распределяют небольшую долю доходов заведений между своими сотрудниками.

В целом компании придерживаются годового начисления бонусов, поскольку именно в конце года легче и логичнее всего подводить итоги деятельности компании. Исключением являются компании, результаты которых могут достаточно объективно отслеживаться на ежемесячной или квартальной основе – и это опять таки представители гостиничного и ресторанного сектора, оптовой и розничной торговли.

Премии – хороша ложка к обеду. 

Премии отличаются от бонусов тем, что их начисляют за результаты и достижения целевых показателей отдельных сотрудников, но не компании в целом. Премии являются вторым по распространенности элементом мотивационных и стимулирующих схем – почти 50% всех компаний участников указали их наличие. Ежемесячные премии чаще всего применяются в секторе пищевой промышленности и дистрибьюторских компаниях (по 60% компаний).

Результаты Исследования показали, что размер ежемесячных премий составляет в среднем 15-50% от заработной платы специалиста, но значительно варьирует в зависимости от сектора в котором работает компания, а также от специфики должности. Например, компании пищевой промышленности указали средний размер премий около 20%, а максимальный может доходить до 100% - для торгового и производственного персонала. В торговых компаниях ежемесячные премии могут достигать 300% от размера базового оклада (!), но в среднем составляют 50%. В финансово-кредитных учреждениях в среднем около 10-15%, а максимальный порог составляет до 30-50%. В гостиничном и ресторанном бизнесе размер премии зависит от бизнес модели заведения. В данном секторе в основном действуют 2 основные схемы оплаты труда – многие устоявшиеся компании набирают персонал на среднерыночный базовый оклад и предлагают ежемесячные премии до 25-35%, другие компании предлагают небольшой базовый оклад и предоставляют персоналу возможность заработать за счет регулярных ежемесячных бонусов привязанных к доходу или прибыли заведения.

Как видно из результатов проведенного Исследования, ежеквартальные и ежегодные премии распространены не так широко, и встречаются лишь в отдельных компаниях. Безусловно, в этом есть логика - лучшее воздействие оказывает премия, последовавшая непосредственно после достижения требуемого результата или действия сотрудника. 

Отдельная категория – премии и бонусы для руководителей компании и ключевых подразделений. Чаще всего они основаны на ежегодной схеме расчета, и тесно связаны с общими результатами компании и/или отдельных подразделений. Годовые премии и бонусы руководителей компаний (в отдельных случаях участие в прибыли компании), направлены на признание роли ключевых сотрудников и их заинтересованности в экономическом успехе своего работодателя, и поэтому не теряют свою мотивирующую ценность.

Еще одна тенденция  - более высокие доли премиальных и бонусов в заработной плате в компаниях и/или службах связанных с продажами.  Особенно хорошо это видно в разрезе персонала, непосредственно создающего потребительскую стоимость: специалистов по продажам, по работе с клиентами, производственников и отчасти маркетологов. Обычно данным специалистам устанавливается относительно невысокий базовый оклад, но предоставляется возможность наработать существенную переменную часть дохода. При оплате труда сотрудников выполняющих поддерживающие функции (таких как бухгалтера, административный персонал и др.) предпочтение обычно отдается базовой ставке.  

Надбавки и доплаты – за что еще платят персоналу?

Надбавки и доплаты - выплаты персоналу за особый характер работ, которые могут носить обязательный (предусмотренный законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер. Данный вид выплат скорее важен для повышения лояльности персонала, нежели его мотивации. В кыргызских компаниях чаще всего встречаются такие виды дополнительных выплат как надбавки за стаж работы в компании и полученную/подтвержденную квалификацию.

Опираясь на результаты Исследования Эл Груп, надбавки за стаж работы встречаются почти в трети компаний, и наиболее широко представлены в секторе пищевой промышленности и дистрибьюторских компаниях. Шаг надбавки составляет 5%, и в зависимости от стажа сотрудника в среднем достигает 20%, а в отдельных случаях доходит  и до 40% от размера базового оклада. Что касается надбавки за квалификацию – ее предлагают не более 10% компаний-участников, и в среднем размер данного вида выплат составляет 10-15%.

Сколько стоит премия?

Если говорить об обоснованных размерах переменной части заработной платы – многие эксперты называют 10-15% от общей суммы заработной платы как ее нижнюю границу. Т.е. переменная часть должна быть ощутимой и ценной для сотрудника. В то же время, если доля переменной части слишком велика, то возникает риск снижения рентабельности компании в результате размывания доходов. Таким образом, если компания не располагает возможностью поддерживать систему переменных выплат, то лучшим решением вопроса может стать  использование нематериальных форм поощрения.

Во многих странах все большее количество компаний последовательно сокращают долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивают долю нематериального поощрения. Уже сегодня, опираясь на результаты многочисленных международных исследований, во многих ведущих компаниях мира заработная плата не превышает 70% общего дохода работника. Более этого, по мнению экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать выравнивания соотношения материальных и нематериальных стимулов. Тем не менее, принимая во внимание текущий уровень развития отечественного рынка труда, инструменты нематериальной мотивации могут носить только вспомогательный характер, и наиболее актуальным вопросом для руководителей кыргызских компаний остается и будет организация эффективной структуры материального вознаграждения персонала. 

В заключение хотел бы особо отметить стремление значительной части наших компаний-работодателей к повышению эффективности работы своего персонала посредством применения различных мотивационных схем. Безусловно, несмотря на распространенность более или менее эффективных схем материального стимулирования персонала, существует целый ряд вопросов требующих пристального внимания со стороны руководителей и владельцев компаний: это в первую очередь остутствие системы четких критериев оценки результатов работы персонала  и отсутствие единой системы и политики оплаты труда – что негативно влияет на производительность персонала. Тем не менее, опираясь на свой опыт, я могу с уверенностью утверждать, что наиболее прогрессивные руководители и собственники осознали важность профессиональной работы с человеческими ресурсами в своих компаниях и уже начали предпринимать первые шаги в этом направлении.

Ваши комментарии